作者：德博拉·安科纳（Deborah Ancona），亨里克·布雷斯曼（Henrik Bresman）

大约20年前，我们首次在创新组织中发现了一种新型团队运作模式，并将这种团队模式命名为“X团队”。X团队强调外部导向和创业精神。

研究证明，在当今快速变化、充满不确定性的环境下，X团队能够提升组织的敏捷性和行动力。这一团队模式已成功应用于产品开发、销售、制造和高层领导中。

然而，尽管X团队非常适合如今这个充满挑战的商业环境，但只有少数公司和非营利组织采用了这种团队模式，传统的培训和团队管理方式依然盛行。

在大多数组织中，注重团队合作的管理者仍主要关注团队内部动态。相比之下，X团队既关注内部，又强调向外拓展和学习。它们会与公司内外的利益相关者广泛接触。它们重视网状式交互活动，这有助于将领导权向下分散到公司各个层级。

随着组织摆脱官僚主义，变得更加灵活和网状化，X团队就成为了这种新型组织架构的基本组成单元。

我们和其他研究人员发现，采用X团队模式有三大困难：各个层级的团队存在过时的假设，人们不知道如何组建X团队，他们也不知道如何管理X团队。

关于团队的传统思维会让人想到一个由点（代表成员）构成的圆圈，并用线连接它们。该小组所做的工作——无论是12人陪审团还是高层领导团队的8名高管——都集中在圈子内。

对于X团队，不应该用一个封闭的圆圈去描述它。X团队拥有一个更具渗透性的边界，它的关系和活动不限于团队成员，而是涉及更多的利益相关者。

X团队成员积极跨越团队边界，吸引其他人加入。但传统的有边界的内部思维很难消除，这种思维的持续存在，削弱了潜在X团队的效用。

旧假设2：团队成员固定

管理者还必须改变有关团队的传统观念。团队不再只包含一组稳定的全职成员。相反，团队成员会不断变化，边界会更加模糊。

传统的管理培训告诉我们，团队成员之间最好能在技能、个性和学习风格等维度互补，并且这些成员要长期待在同一团队。

然而，X团队成员是不固定的，他们会随着任务的切换、对专业技能的需求发生变化、成员时间安排或雇佣状态的改变而进进出出。当团队从创意阶段进入到实施阶段时，团队成员也会发生替换。

旧假设3：团队只服务于组织

X团队需要完成的第三个也是最基本的心智转变，是要充分理解工作环境已经发生变化。传统团队通常将组织视为其环境：这是它们找到资源、合作者和信息的地方。

但请记住，X团队中的X，指的是外部团队（external）。他们的优势源于他们面向更广阔的环境，包括更大的商业生态系统。

不过对外部利益开放，并受外部影响，这一点会让很多人焦虑，因而抵制X团队。

例如，当武田制药的研发团队决定将其新的全球产品团队设立为X团队时，组织内部有一些抵制的声音，认为组织已经有足够的内部人才和充分的信息，何必还要对外部开放，或者担心这会造成知识产权的流失和竞争优势的丧失。

员工也会对自己是否具备X团队所需技能存有疑虑。幸运的是，公司研发团队已经进行了一些与X团队相关的领导力培训。该培训项目的参与者向其他人简要介绍了他们所做的工作、他们是如何做的，以及他们取得的成果。

●要求团队的每位成员在一周内与一位客户会面并汇报情况，然后再向另一个利益相关者群体（如竞争对手或技术专家）了解情况。这会帮助打开团队边界，让团队成员逐步意识到这样做的价值。

●绘制竞争格局图——包括现有玩家和潜在玩家。这会让团队成员意识到，他们对市场缺乏足够的了解，他们可以从外部观察中学到很多东西。

●在组织内外寻找任务专家，请他们帮忙提建议和看法，同时也提高团队成员在此过程中找到有用资源的能力。

●要求团队成员创建一个演示文稿，说明X团队对组织其他团队有何价值。这有助于教育员工去思考，他们要开展哪些必要的沟通，才能从其他利益相关者那里获得相应的支持与配合。

● 随着团队取得进展，要注意识别在组织哪些战略优先事项上取得了收益，并将其传达给高层领导。与公司高层战略保持一致，是X团队成功的关键。

这些小步骤可以帮助大家转变看法，并让团队做好准备，以尝试更大规模地推广X团队运作方式。

每个X团队的工作都是从探索外部环境开始的。通过积极地从团队外部甚至公司外部去进行意义探寻，将团队导向至整个生态系统。

“先走出去，再走进来”让我们跳出团队首先要建立内部信任并提升有效性的旧假设。在成员设定目标、分配角色和决定团队任务之前，他们需要接触更多信息，了解客户可能会离开的原因、需要采用的新技术以及可能需要应对的竞争威胁。他们需要与高层领导保持一致，以获得资源和支持。他们还需要与组织内外的其他人协调工作。

例如，当微软的Cascade团队开始为软件开发团队开发更好的工具时，他们开始采用“先走出去，再走进来”的方法。

他们并没有假设自己知道开发人员想要什么，也没有假设他们会依赖现有的解决方案，而是去努力了解在不同行业、不同地点、不同规模的组织中工作的团队所遇到的问题和挑战。

他们会见了软件开发人员，了解到实时协作，特别是在远程工作环境下的协作，对一些人来说很困难，而对另一些人来说，由于筒仓效应、工具和流程等问题，团队间的知识共享难以实现。

先“走出去”再制订并测试解决方案，可以帮助团队深刻理解客户当下的工作方式，以及他们未来可能的工作方式。

你还需要拥有更广泛的人际网络，这些网络应当遍布整个组织，以促进协调并获得其他内部利益相关者的支持。同时，管理者应该确保团队不会因为太多的人和太多的会议而不堪重负。

例如，一个团队为是否将IT员工或客户纳入特定团队的问题而争论。他们需要代表性，而不是管理庞大团队所需的官僚作风和时间沉淀。最终，他们让这些人成为只在必要时参加会议的兼职团队成员。简而言之，人员配置是动态的，而不是稳定的。

可以肯定的是，当部分成员是兼职或只参加其中一部分工作时，这可能会让人感到困惑。这有时会让人不清楚谁是成员，谁不是成员。

X团队既能适应这种模糊性，又能创建不同的成员类型以提供某种结构。特别是，X团队划分了核心成员：管理团队并传承团队文化的人，从事团队产品工作的运营成员，以及在更广泛的组织或生态系统中做出贡献的网络成员。在任何时刻，每种成员类型都可能参与其中，也可能不参与。

最后，鉴于X团队通常是为了促进创新而创建的，因此，让那些对改变现状感到兴奋、渴望实验和学习、能够理解环境变化的人来参与是很有用的。

这里的关键是要从有明确边界的稳定团队转变为多元化、分布式的动态团队。无论团队构成如何，X团队都会在新成员加入团队时，让所有成员都能协同工作，并合理安排工作以帮助成员管理跨团队的工作投入度。

有效的X团队通过将他们的工作分为三个不同的阶段来解决这些复杂性。从工作活动的一个阶段转到另一个阶段，意味着要重新思考团队中的成员、谁将扮演什么角色以及新的工作要求。

1.探索阶段

该阶段涉及大量的意义探寻和对外联络活动，团队成员需在该阶段洞察他们所处的环境，设定目标，并开始在组织内外建立团队合作的关键网络。

这也是一个观察学习时期，即团队成员从比他们知识更渊博的专家那里学习。这一阶段通常伴随着大量的头脑风暴和对备选方案的考虑。这是一个激发发散思维并从许多人那里获得意见的阶段。

2. 实验和实施阶段

接下来，团队需要决定其核心任务、目标和可交付成果，并朝着实现这些目标迈进。

在该阶段，团队将尝试不同的解决方案，直至找到最佳方案并着手实施。随着解决方案的迭代，实际产品、流程及创意的原型设计、测试和创建，团队规模会在这个阶段逐渐扩大。

3.输出阶段

最后，在输出阶段，团队与组织中的其他人合作，将团队的热情和专业知识传递给其他团队，由其他团队来进一步完善、设计、制造或营销后续工作。在这一阶段，该团队需要配备自己的专家，以及同其他团队有联系的人员。

研究表明，在管理团队内部和外部工作节奏方面，最好的做法是不断地在外部活动和内部活动之间循环。

例如，团队组织外出探索外部环境，然后成员们聚在一起讨论他们学到了什么，对任务、团队设计和团队文化意味着什么。

之后，成员们再次走出去，以确保计划得到支持，并根据需要回来修改和更改计划。

然后，团队又走出去，向其他人学习最佳工作方式，再回到一起，商讨如何实现这一目标。

最后，他们走出去向他人展示自己的工作，获得反馈，并进一步改进，以便将其输出给组织的其他成员。

以后的会议可以聚焦于从团队中吸取经验教训，为未来的团队带来帮助。这种内部-外部循环往复的工作节奏有助于团队在不同时期专注于内部或外部活动，并在必要时同时关注两者。

管理现场和远程团队成员也是一项挑战。研究表明，一个好的方法是采用脉冲式的团队活动节奏。

在早期，你可能希望经常召集X团队成员一起交换意见，以讨论未来的行动方向，并建立团队。然后，团队成员分开实施既定工作。在聚在一起的过程中，可以建立起社交纽带，远程成员可能会被要求参加一些会议。平时团队成员仍然可以一对一地交流，但他们的注意力更多地集中在完成任务上。

简而言之，通过分阶段工作、走出去/走进来的工作节奏和脉冲式工作，X团队能够更好地组织其复杂的成员和应对不断变化的挑战。

随着组织从层级制转向更灵活敏捷的运营形式，它们需要学习如何实行分布式领导。也就是说，必须有领导者不仅在组织的高层，而且在组织的所有层级上运作。这些新领导需要让其他人快速参与执行和创新过程，以适应环境。

X团队可以助力这些新型组织形式发挥作用，并培养所需领导者来配备相应人员。虽然组织形式上的一些转变是自上而下的，但X团队也表明，变革可以从若干小团队开始，他们将取得令人刮目相看的成果。

原文《X团队：跨越组织边界的超级战队》

刊登在《商业评论》2023年2/3月号

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